Nieuw gedrag in teams is lastig. Welke veranderknoppen zijn er en wat doe je als leidinggevenden? Je hebt vast wel eens die statistieken gelezen, dat wel 70% van alle veranderingen mislukt. Je hebt ook vast de redenen gelezen, die de experts daarvoor aandragen. Ontbreken van urgentie, leidinggevenden die geen voorbeeldgedrag vertonen, vage doelen, slechte communicatie, nog veel meer slechte communicatie, onvoldoende draagvlak bij de mensen, enzovoort.

En het klopt. Dat zijn allemaal factoren voor het mislukken van veranderingen in teams. Maar de meeste van deze redenen zijn abstract, ver weg van de mensen en het team zelf. Terwijl daar de werkelijke oorzaak ligt dat verandering in jouw team blokkeert.

Verandering slaagt omdat jouw team gaat verbeteren. Eigenlijk: als er in het brein iets nieuws gebeurt. Daarvoor heb je inzicht in gedragsverandering nodig. Er is heel veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar gewoontes van mensen. Ons brein heeft de natuurlijke neiging om dingen die we een paar keer gedaan hebben als het ware te automatiseren. Gewoontes worden vastgelegd in ons brein (in de basale ganglia om precies te zijn). En dat automatiseren is heel slim, want het spaart ons veel energie. We hoeven niet meer na te denken bij wat we doen.

Iets wat we in het begin nog bewust doen wordt al snel automatisch gedrag. Denk maar aan fietsen of autorijden. In het begin denk je: "Dit leer ik nooit!" (dat had ik heel sterk met autorijden :-)) Maar na een tijdje doe je het zonder bij na te denken. En zo werkt dat ook op je werk. Je bouwt gewoontes op en je blijft hangen in het vertrouwde.

Het blijkt dat vaste gewoontes eigenlijk altijd dezelfde structuur hebben:

• Aanleiding - Het begint altijd met een bepaalde, zelfde aanleiding: een gebeurtenis, een signaal werkt als trigger voor het starten van de gewoonte.
• Routine - Dan ontrolt zich behoorlijk automatisch die routine. Het gaat vanzelf.
• Waardering - En aan het einde van de routine worden we bewust of onbewust beloond voor ons gedrag.
• Overtuiging - Onderliggend aan deze structuur bestaat er (vaak onbewust) altijd een overtuiging. Datgene waar wij in geloven en steeds in willen geloven.

Voorbeelden te over. Denk maar aan een team dat slecht naar elkaar luistert en waar enkelen altijd aan het woord zijn.

• De aanleiding kan ieder gesprek zijn, bijvoorbeeld in een vergadering.
• De routine is, dat een teamlid begint te ratelen en helemaal in het eigen verhaal opgaat.
• De waardering (in het hoofd van deze persoon) is, dat hij/zij 'indruk heeft gemaakt met zijn/haar inzicht in hoe de wereld in elkaar zit'.
• Het onderliggende overtuiging is dat hij/zij  invloed moet uitoefenen op de anderen in het team.

Hoe kun je als leidinggevende deze gewoonte doorbreken? Het is daarvoor belangrijk om te begrijpen hoe gedragsverandering werkt. Het is heel moeilijk om bestaande hersencircuits 'uit te wissen'. Dat verklaart waarom oude gewoontes zo hardnekkig kunnen zijn. Makkelijker is het om nieuwe verbindingen in het brein aan te leggen. En die worden in de loop der tijd sterker, naarmate we meer dat nieuwe gedrag laten zien. We 'overschrijven' dus als het ware oud gedrag met nieuw gedrag. En het mooie is, dat naarmate we de oude verbindingen minder gebruiken ze heel langzaam afgebroken worden. Maar het kost oefening en tijd!

De kunst is nu, om bij dezelfde aanleiding en waardering een nieuwe gedragsroutine 'in te voegen’ op basis van datzelfde overtuigingen. In het voorbeeld van hierboven: accepteer dat de betreffende medewerker invloed wil uitoefenen op zijn/haaromgeving en zoek met hem/haar een andere strategie dan ‘doorratelen’. Bijvoorbeeld ‘vragen stellen’. Immers, met vragen kan iemand een gesprek net zo goed sturen in de richting die hij/zij wil. Je winst zit 'm erin, dat vragen stellen sociaal geaccepteerd en alom geprezen gedrag is. Zo leert jouw medewerker een andere strategie om hetzelfde te bereiken.

Wil je meer leren over de toepassing van gedragsverandering in jouw team ? Geef je dan op voor een gesprek om te kijken of prestatiesprong wat voor jou kan betekenen.