Resultaat verbetering: in 5 stappen

Reorganisaties, digotalisering, nieuwe werkmethoden zoals Lean vragen een hoop gepraat, om uiteindelijk de nieuwe manier van werken helder en eigen te maken. Directie en leiders denken veel te doen aan overleg en afstemming, terwijl medewerkers het anders ervaren en nauwelijks verbetering ervaren. Waar wringt de schoen? Is het gemakzucht of gebrek aan verantwoordelijkheid bij de leidinggevenden? Of stellen medewerkers zich op als de opa’s van de muppetshow: niets is goed en altijd commentaar. Het antwoord is te vinden in het gebruik van taal.

De realiteit is dat er veel mis gaat in het gepraat. Een te hoge verwachting van invloed van leidinggevenden en een te mechanistische kijk op verbetering zijn hier naar mijn idee de oorzaak van. Informatie over resultaten is te algemeen en te laat, leidinngevenden verzaken bewust of onbewust in hun rol om medewerkers te waarderen of ze dempen vragen en ideeen van medewerkers. De uitzonderingen natuurlijk daargelaten!

Dan krijg je deze situatie

Directie denkt 10 maanden na over de nieuwe koers. Ze nemen 10 weken om het op papier te zetten. In 10 werkdagen overtuigen ze hun staf. In 10 uur wordt het aan het personeel verteld. Die hebben 10 minuten om het te begrijpen. En 10 seconden om erop te reageren.

Elke verbetering vraagt om een aanpassingsperiode, die langer duurt dan 10 werkdagen of 10 weken. Deze periode omvat het proces van loslaten, niet-weten, creatie en vervolgens nieuw begin. Met name in fase niet-weten en creatie (de neutrale zone - William Bridges) ontstaat een hoop onzekerheid en ‘ja maar’. Om deze fase te overbruggen is echt contact en dialoog nodig. Met verandertaal tijdens verandering.

Om aanpassingsproces te versoepelen - medewerkers en leidinggevenden op een lijn te brengen - is een andere kijk op gerdagsverandering en gespreksvoering nodig. In lijn met organisatiedynamica (Thijs Homan, 2005) is afstemming nodig om verschillende wereldbeelden en werkelijkheden te overbruggen. Ieder mens kijkt anders en denkt anders over de verbetering.

Dit is concreet te vertalen door mensen op gezette tijden bijeen te brengen. Ik zal je aangeven hoe je dat het beste kunt doen:

Stap 1: Plan wekelijks korte sessies. Die hoeven niet veel tijd te kosten. Bijvoorbeeld een lunchsessie van 30-40 minuten is een ideaal moment om het te hebben over de verbetering.

Stap 2: Bereid een goede openingstekst voor. Leidinggevenden starten met hun observatie en zijn nieuwsgierig naar wat maakt dat het somswel en soms niet lukt zoals “ik heb de afgelopen week gezien dat we in het merendeel van de gevallen alle aanvragen in één keer afhandelen en ik ben heel benieuwd hoe dat jullie lukt. Hoe denken jullie hierover?”. In plaats van zenden van eigen irritaties dat het nog steeds neit is gelukt, vragen zij naar beslommeringen van medewerkers en het waarderen van wat al goed gaat.

Stap 3. Noteer alle vragen en ideeën op een flip. Mochten er heel veel zijn, vraag dan naar de top 3. En ga vervolgens op een ander moment ze vertalen naar daadwerkelijke acties.

Stap 4. Koppel (de resultaten) van de acties binnen 4 weken terug via werkoverleg (of bij aanvang van nieuwe dienst) waarbij benadrukt wordt  ‘dit zijn de acties na aanleiding van op jullie vragen en zorgen’. Zorg voor een duidelijk overzicht van acties die wel en niet worden aangepakt en publiceer deze op de borden.

Stap 5. Vraag in de volgende (lunch)sessie naar de bevindingen van de teruggekoppelde acties. Zo toets je wat de effecten zijn en complimenteer je de deelnemers van de lunchsessie voor hun input als ook voor hun prestaties op dat moment. 

Deze aanpak biedt de mogelijkheid om de oude werkwijzen te vervangen door nieuwe. Zo ontdekt het managementteam wat medewerkers bedoelen met ‘lastig doorschakelen verliezen’ en welke zorg er achter de belemmeringen schuilt. Van de andere kant begrijpen medewerkers wat het management bedoelt met ‘kwalieit verbeteren’. 

Voorwaarde is dat dergelijke gesprekken zorgvuldig georganiseerd worden, uitnodigende werkvormen kennen en een gegarandeerde terugkoppeling hebben. Haalbaar? Ik ben overtuigd van wel, het proberen te volgen van de stappen is in elk geval kansrijker dan het uitsluitend sturen op resultaten in de hoop dat iedereen weet wat de bedoeling is.

 

CASE STUDY - HOE EEN PRODUCTIEBEDRIJF > € 100.000 WINST EN WERKPLEZIER IN SAMENWERKING REALISEERT

  • Lees de kansen die dit bedrijf heeft gepakt om winst en werkplezier te verbeteren
  • Zie hoe gedeeld leiderschap praktisch in 7 stappen is toegepast
  • Ontdek hoe medewerkers vanuit zichzelf elke maand meer winst en werkplezier realiseren

je ontvangt ook mijn maandelijkse artikelen over gedeeld leiderschap.