Wat je nog niet weet over weerstand bij organisatieverandering

  • 03/10/2011

weerstand bij organisatieveranderingWeerstand is een emotionele en natuurlijke reactie tegen een ongewenste verandering. Of zoals iemand het ooit zei: "Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden". Voor de veranderaar kan weerstand een signaal zijn dat hij doel treft, dat hij de essentie raakt. En omgekeerd: een verandering die geen weerstand oproept, kan welhaast geen fundamentele verandering zijn...Ik noem hier 4 punten die je nog niet weet over weerstand bij organisatieverandering. Weerstand bij organisatieverandering kent vele verbale en non-verbale gedaanten. Voorbeelden van verbale weerstand: “Geef me meer details en informatie over de methode”. “Ik heb geen tijd”. “Het is nu eenmaal zo”. “Dat verbaast me niets”. “Het gaat prima hoor, niets aan de hand”.  “Het lukt toch niet”.  Voorbeelden van non-verbale weerstand zijn verwarring, stilte (!) en meegaandheid.

Er zijn verschillende oorzaken van weerstand bij organisatieverandering. De kern-oorzaken zijn toch wel angst en onbegrip.

  • Angst om iets waardevols te verliezen: collega's, werkplek, salaris of zekerheid.
  • Angst om niet in staat te zullen zijn zich de verlangde vaardigheden en het gewenste gedrag eigen te maken.
  • Onvoldoende informatie over de inhoud van de verandering.
  • Onbegrip over de juistheid (waarde) van de verandering voor de organisatie.
Wat je nog niet weet over weerstand bij organisatieverandering. Ik noem 4 punten:

1.  Elke verandering start met een verlies. Door teams/groepen vast te stellen met dezelfde impact van de verandering, eenzelfde verlies en verander ervaringen uit het verleden, kun je als manager per team/groep het veranderproces ondersteunen.

2. Elk veranderproces is een aanpassingsproces en verloopt in fasen. Er is een fase van stoppen, van overstappen en starten. Elke fase kent zijn eigen vorm van emotionele reactie. Luister, erken, (her)benoem de weerstand met neutrale bewoordingen, vraag om een reactie en  wacht deze af. Ga niet in discussie. 3. Managers hebben de cruciale rol door de snelle aanvaarders op te sporen en deze vervolgens een actieve rol te geven in verbeterteams.  De meerderheid volgt het voorbeeld van de snelle aanvaarders mits deze voldoende gezag en invloed hebben in de groep.

4.  De acties die je doet, hangen af van de fase van verandering waarin medewerkers zitten. Bovendien kun je een combinatie toepassen per medewerker of groep medewerkers. Ik noem hier enkele mogelijke acties: Betrekken: als mensen niet worden betrokken bij een veranderingen voelen ze zich waarschijnlijk ook emotioneel niet betrokken. Geef belangrijke betrokkenen een (actie) rol in het project. Faciliteren: mensen die weerstand vertonen, helpen oelen te bereiken. Dit is een goede aanpak als mensen willen meewerken maar nog worstelen met het zich aanpassen aan de situatie. Informeren: mensen kunnen weerstand hebben omdat niet duidelijk is wat de bedoeling is. Geef inzicht in het doel, nut/noodzaak, plan en het aandeel van medewerkers in het plan. En vergeet niet deze informatie meerdere keren op verschillende manieren te herhalen. Door emoties staan medewerkers niet meteen open voor alle informatie, daarom is herhalen (minstens 6x) een noodzaak. (Tijdelijk) structureren: mensen die nieuwe werkwijzen en gedrag aan het leren zijn, hebben behoefte aan extra ondersteuning. Tijdelijke structuren (overleg, intervisie) kan nodig zijn om het vertrouwen te vergroten en terugval te voorkomen. Training: mensen kunnen weerstand hebben als ze bang zijn dat ze niet de vaardigheden hebben om hun rol te spelen in de nieuwe situatie. Door naast het inrichten van tijdelijke structuren training (liefst "on the job") te bieden, kunnen ze het vertrouwen in hun eigen kunnen weer opbouwen.

Deze 4 punten zijn essentieel om met weerstand bij verandering om te gaan. De manager speelt hierin de hoofdrol.

Nieuw managementboek

Boek En doet het zeer?