De mythe van training om te veranderen

 
Waarom vallen je mensen een maand na de training terug in het oude gedrag? Hoe kan het dat de training wel naar wens is verlopen en dat er weinig van het aanvankelijk enthousiasme terug te vinden is? Als je mensen niet geloven in het positieve effect van het nieuwe gedrag, dan geven zij er ook geen prioriteit aan. Waar liggen voor jou de kansen?
 
Veel leidinggevenden proberen veranderingen van de grond te krijgen door aan te sturen op nieuwe vaardigheden. Dit noem ik de klassieke aanpak. Met een training wordt nieuw gedrag besproken en bepaalde vaardigheden aangeleerd. In hoeverre deze training rekening houdt met de individuele opvattingen van de medewerkers, is maar de vraag.
 
Een andere aanpak is om te kijken naar alle knoppen om nieuw gedrag te realiseren. Dit noem ik de KRACHT-knoppen.
 
Wanneer je ander gedrag wilt, zullen je mensen eerst iets anders moeten gaan geloven. In dit kader richt jij je bij veranderen eerst op het veranderen van opvattingen (herkaderen). Pas daarna op het ontwikkelen van vaardigheden om succesvol te zijn.
 
Welke aanpak werkt nu het beste?
  • Voor eenvoudige veranderingen werkt de klassieke aanpak. Dat wil zeggen dat je kunt aansturen op vaardigheden. Je geeft bijvoorbeeld medewerkers de opdracht om de klant 3 vragen te stellen. Door zelf initiatief te nemen, ontstaan er in hun brein nieuwe neurologische paden èn adrenaline - de brandstof voor actie.  Of je gaat klant gesprekken trainen op de werkvloer. Trainingen kunnen in het gunstigste geval betere vaardigheden opleveren.
  • Om complexer gedrag in organisaties duurzaam te veranderen, gaat het erom dat medewerkers eerst iets anders geloven voordat ze iets anders gaan doen. Geloven betekent dat de medewerker de nieuwe opvatting wenselijk acht en dat deze sterker is dan eventuele bestaande opvatting(en) over dit onderwerp.
Als voorbeeld een bedrijf met twee verkoop groepen die samen moeten werken: een groep die de tijd neemt voor klanten, doorvraagt en uitgebreid adviseert (de adviseurs, die goed kunnen luisteren). En een groep die efficiënt en volgens de procedure de klantenvraag afwerkt (experts, die efficiënt werken en denken dat adviseren teveel tijd kost). Hoe deze groepen verder te ontwikkelen naar klantgericht denken? De aanpak met de KRACHT-knoppen is als volgt:
 
Stap 1. Discussieer met medewerkers over beide opvattingen (KRACHT-knop Herkaderen). De groep experts geven aan dat ze wel willen adviseren als zij er van overtuigd zijn dat het in belang van alle klanten is. Want er blijken nogal wat klanten te bellen met extra vragen. De groep adviseurs menen dat de klant beter in een keer kan worden geholpen. Beide groepen komen in aanraking met andere denkbeelden waardoor hun mentale kussen wordt opgeschud. 
 
Stap 2. Formuleer nieuwe ambitie (KRACHT-knop Ambitie). De twee groepen bepalen vervolgens gezamenlijk een nieuwe ambitie waar iedereen zich in kan vinden. In het voorbeeld ontstond de ambitie voor de zorgzame adviseur. Met de bijbehorende opvatting: de klant is altijd per saldo beter af bij onze zorgzame instelling.
 
Stap 3. Bepaal nieuwe vaardigheden (KRACHT-knop Concretiseren en Kleine stappen). Mensen bepalen vervolgens wat belangrijk is voor het realiseren van de ambitie, zoals bijvoorbeeld het adviseren en vragen stellen. Ten slotte geven ze zelf aan wat ze op vaardigheid- en gedragsniveau nodig hebben. En wat ze concreet gaan doen om een bijdrage te leveren aan de nieuwe koers.
 
Bij complexe veranderingen gaat het om de focus op de knoppen voor nieuw gedrag, zoals de ambitie van de groep (wie wil je zijn), de opvattingen (hoe denken wij hierover) als de vaardigheden. Wil jij ook aan de slag met de KRACHT-knoppen? Lees dan het boek 'En doet het zeer? 7 prachtverhalen voor krachtig leiderschap'.

Geef een reactie

Nieuw managementboek

Boek En doet het zeer?